株式会社インヴィニオ
の社是・経営理念・企業理念

OUR PURPOSE,MISSION –
インヴィニオの目的と存在意義
数多くのアクションラーニングのプロジェクトを実施してきて、2010年以降テーマとして頻出してくるようになったのが中国企業の台頭にどう対抗していくかということです。

2010年頃には、中国企業の製品の質は低い、まだまだ脅威にはならないと言っていた日系企業でしたが、どんどん品質で追いつかれ、ビジネスモデルでも先を越され、気がついてみれば後塵を拝している状態になってしまっています。人口動態からみても国内市場が縮小していくことは以前からわかっていたにも関わらず、海外展開でも出遅れてしまっている企業は少なくありません。 グローバル市場で存在感を再び示していくためにも、今こそ本気で変革に取り組むべきであり、残されている時間は長くないというのが私たちの基本認識で、今取り組まなければ、沈み続けてしまうのではないか、という危機感を抱いています。

このような変化の下、改めて自社の「目的」「存在意義」を見直し、我々は何者なのか、何者でありたいのか、一つの結論に至りましたので、この場を借りて宣言させて頂きたいと思います。

私たちインヴィニオは
お客様の組織能力（Capability）を刷新し、
業績の改善にコミットします。
WHAT WE OFFER
– WHAT WE OFFER-


インヴィニオの提供価値
みなさまの会社では中期経営計画の未達が起こっていないでしょうか？求めている結果が実現できない理由は何か。これまでの私たちの経験によれば原因は様々ですが、 戦略と人財のミスマッチ、戦略と組織文化のミスマッチなど、いわゆる “７S”の７つの要素間の“整合性（アラインメント）”が取れていないことが、原因である場合が多いと認識しています。一方で、もっとも深刻なのは、上場企業の経営陣が株主からの期待に応えて利益成長を志向するのに対して、 社員側は必ずしも利益志向ではなく、自己の成長意欲、キャリア意識を、経営陣が求める利益成長と重ね合わせられない、重ね合わせ方がわからないことではないかと感じています。

インヴィニオは科学的アプローチを用いて 現在の組織能力の可視化を行い（すでに行われている時にはその結果を提供していただいて）、現状を客観的に把握した上で、お客様の求める成果を確実に実現するためには、 何と何を“アライン”する（＝整合させる、同じ方向に向ける）ことの優先順位が高いのかを見極め、お客さまと合意し、アラインメントを取るための効果的な一連の「 インターベンション（現場への介入）」を提案申し上げます。

ウォリックは「組織開発とは、組織の健全さ（health）、効果性（effectiveness）、自己革新力（self-Renewing capabilities）を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な課程である」と定義しました。組織が戦略を実行する際に、不健全な状態では前向きのエネルギーが引き出せず、仮に健全な状態であっても、一人一人が持つ能力が戦略に沿って発揮されなければ組織が効果的に機能しているとは言えません。また、現代のように変化が激しい時代にあっては外部環境の変化を無視して自己革新を怠ればお客様に見捨てられたり、競合に負けたりしてしまいます。 インヴィニオは健全性を維持しながら、自己革新のための不断の努力を行い、戦略を効果的に実現する能力をもった組織を作ることこそが組織開発であると考えます。

インヴィニオの提供価値は、 新しい戦略を実現するための新しい組織能力の開発です。コアコンピタンスは、 成人発達理論、行動心理学、行動変容理論、ポジティブ心理学などをベースに長年培ってきた 行動変容のノウハウです。成果を生み出すのが人間の行動である以上、 行動が変わらなければ望ましい結果は得られません。

では、コアコンピタンスを磨き、上記のような価値を提供したいと考える、より上位にある本質的な「目的（Purpose）」は何か？それは 日本企業のグローバル市場における存在感の回復です。時価総額が存在感の指標として適切かどうかはわかりませんが、世界のトップ50の中に１−２社しか入っていない状況を変えられないのか、というのが弊社の根底にあるアスピレーションです。


BRAND PROMISE –
インヴィニオの３つの約束
一つ目の約束は、上記の通りお客様の組織能力を刷新することです。

「成果」としてもっとも重要視しているのは継続的な利益成長の実現です。利益成長に直接的に役立ちたいと考えています。トップラインの成長を伴う利益成長が理想ですが、それが難しい業界であれば、コスト削減の推進も支援します。

成果直結型のアクションラーニングは長年にわたって提供してきた弊社の主力サービスですが、これに加えて、組織の各階層が利益成長に向けた変革マインドを持ち、行動できるようになるための新しい階層別研修、 理念やWAYを利益成長と紐づけて社内に浸透させ、あるべき行動を能動的・自律的に具現化していくプログラム、今や従業員の半分近くを占めるミレニアル世代に利益意識を植え付ける一方で彼らの エンゲージメントを高めるプログラム、などを通じて、直接的、間接的に業績改善を支援します。

利益成長を左右する要素として重視しているのは、環境変化への組織の適応力です。環境変化がこれだけ激しくなると、常に自己を更新しつづけるしかありません。 行動規範やWAYを社員に示している企業は数多くありますが、私は「環境変化を感じ取り仕事の進め方や自分の知識・スキル・意識を革新しつづけること」（ UnlearningとReskilling）は必ず盛り込むべき内容であると考えています。

学びの世界だけを見ても、過去の経験は急速に通用しなくなってきており、ケースディスカッションの価値は下がり、 反転学習、経験学習など新しい手法が生まれて来ています。私たちはお客様の企業において、成果に直結する行動が何であるかを科学的に特定し、その行動を引き出すプログラムを提供します。



二つ目の約束は、組織能力刷新に向けた最先端のノウハウを世界中から調達し、紹介・提供していくことです。

2008年にはExperience Learning（体験学習）の先駆者であるスウェーデンのセレミ社と提携し、経営シミュレーションを導入しました。「経営的視点でものごとが考えられる人財を育てたい」というニーズに対する私たちの一つの答えです。 また、組織行動学で最先端を行くミシガン大学で教鞭をとられ、いまではIMDで組織文化研究をリードされるデニソン博士とのアライアンスにより 組織文化診断サーベイを導入し、日本企業の弱点となっている、環境変化への適応力の弱さを浮き彫りにしました。欧米で広く使われている 個人アセスメントも導入し、タレントマネジメントやプロジェクトメンバーの選抜などに活用しています。

人財開発・組織開発の方法論は日々進化し続けています。私たちはこれまでもワシントンに本拠地を置く人財開発・組織開発の研究機関である ATD（Association for Talent Development）の日本支部にあたるATDジャパンの活動を数年にわたって支援して参りました。さらにリーダーシップ開発を50年以上に渡り専門的に研究し、リーダーシップ開発では欧米のトップビジネススクールと肩を並べて常に高評価を受けている CCL（Center for Creative Leadership）とのパートナーシップを締結して、日本企業の方々にも先端のリサーチベース・エビデンスベースのリーダーシップ開発の方法論をお届けできるようになりました。

それぞれの商品ごとに専門のスタッフを置き、開発元と連携しながら、現状を明らかにし、ありたい姿の実現に向けて、効果的な活用ができるよう、導入プロセスをカスタムメイドしてご提供しています。

2019年には、戦略と組織の整合性を高める アラインメント・コンサルティングやHRBP育成プログラムの展開で豊富な実績を持つ米国AlignOrg Solutions社と業務提携を行い、 アラインメント・コンサルティング、ヴァーチャルHRBPサービス、HRBP育成プログラムなどの提供を開始しました。

これら最先端のサービスの提供を通じて日本企業の組織能力の刷新に貢献してまいります。

三つ目の約束は、方法論が確立されていない領域へのチャレンジと知の共創です。

例えば、ミレニアル世代やZ世代のもつ潜在的能力をどのように引き出せるのか？上場企業の場合、株主からは継続的な利益成長を求められます。それを実現するために、過去20年にわたり成果主義や目標管理が行われてきました。しかしもはやトップダウンのマネジメントは破綻しています。

現場ではミレニアル世代が大半を占めるようになるとともに、その管理をする管理職は就職氷河期を経験した ”ロスジェネ世代”、という構図が多くの企業で見られ、仕事との向き合い方やキャリア形成について、経営層とは全く異なる価値観をもった人たちが現場を動かしているのが現状です。組織のサイロ化は組織能力を下げますが、それ以上に 世代間の価値観のズレや技術リテラシーの違いが組織能力を下げていると感じています。

成果直結型アクションラーニングは、若手が新しい技術を使った事業提案をしても、 経営陣が理解できない、という場面にも何度も遭遇してきました。中堅若手の提案にきちんと論理的に「Go/No Go」を説明できた経営者は私の知る限りただ一人です。 世代間の意識のギャップは非常に大きいと感じており、このギャップをどのように埋められるのか、ここには 確立されたノウハウがありません。世代別組織にしてしまうのが最も良いのではないか、というのが今日現在の私の仮説ですが、 ティール組織が成り立つ単位まで組織を分解していく、という方法もあるのかも知れません。みなさまの企業におかれましても世代間の価値観の隔絶は大きな問題となっているのではないかと思料します。

このような答えのない領域について、インヴィニオはお客様とともに共同研究を推進するハブとしての機能を果たして参ります。